XX工程项目合同索赔案例分析

  发布时间：2008-9-11 19:40:36 点击数：

导读:【案例正文】(I)XX工程合同索赔背景介绍由于本项目属于高科技产品制造项目(工程)，全生命周期及生产周期短，对项目的建设周期提出了较高的要求，因此业主采用了“快速跟进”的项目管理模式，又称平行…

【案例正文】

(I)XX工程合同索赔背景介绍

 

由于本项目属于高科技产品制造项目(工程)，全生命周期及生产周期短，对项目的建设周期提出了较高的要求，因此业主采用了“快速跟进”的项目管理模式，又称平行发包模式。配合平行发包模式，在合同中包含了支付预付款占合同总价40%~60%的条款，初始施工进展神速，达到预期设想。但随着合同价格问题等风险在实施过程中逐步体现，整体工程出现了执行难、索赔多的局面。

同时，由于宏观经济层面出现钢材价格猛烈上涨（根据国家统计数据，半年时间上涨40%）、工程行业招投标全面推行新的与国际接轨的《工程量清单计价》方法等原因，使该工程合同索赔矛盾更加突出。

(I I)合同索赔案例 -- XX工程1#主厂房钢结构工程合同

经邀请招标、价格谈判，该合同于2003年9月15日签订，单价包死合同，工程量依实计算，工程总量暂定2500吨，并有下列条款“施工期间政策性调整包死（无论定额和取费标准及材料价格如何变化工程单项造价均不增减）”。当期钢板材料（主材）市场销售价为3700元/吨，此后伴随工程进度，钢板材价格大幅上涨：至2003年12月底，期间完成工程量2500吨，钢板材料（主材）市价平均上涨至4200元/吨；2004年1月1日至今，期间完成工程量2000吨，钢板材料（主材）市价平均上涨至4700元/吨。施工承包商于2004年3月底以“市场原材料价格猛涨（即通货膨胀），施工方严重亏损，无力履约”为由，向业主提出书面合同变更及索赔：要求变更“工程单项造价均不增减”条款，同时要求2004年1月1日至今期间，工程单项造价补偿价差=4700-3700=1000元/吨。与此同时，施工现场全面停工。

(II)索赔案例分析

作为业主方的高层决策者，该如何解决这个严重的问题呢！为此，业主方的高层决策者听取了相关几方的意见。

1．施工方意见
作为具有国际工程承包经验的施工方认为当前签订的该国内工程合同，虽然在很多方面与国际接轨，但存在着以下情况：
1）即使与国内工程标准合同相比，本合同约定条文亦过于简单，省略了较多有关工程经济方面的详细约定，特别是关于经济变更、纠纷方面。
2）单价包死合同本身就是风险最大的合同，按照国际惯例和工程惯例，一般都需要事先约定风险程度，如工程总价的正负3~5%范围之内（国际工程承包行业平均利润率在3~5%），超出部分双方另行约定。在国内，称为包干系数。
3）在本合同执行过程中，施工方已经为业主承担了部分风险，但业主想把所有的风险完全转嫁给施工方，类似“生死”合同，既不合理更不合法，同时违背了合同双方权利对等、风险共担原则。
4）合同是依据国家相关的法律、法规签订的，违背了国家相关的法律、法规的，即使双方签字、盖章，合同同样不具有法律效力。根据国家相关的法规，价差是需要调整的。

2．业主方工程合同主管部门意见
1）由于宏观经济层面出现钢材价格猛烈上涨（根据国家统计数据，半年时间上涨40%），对这种情况虽有所考虑，但上涨幅度过猛超出合同双方预期，是极特殊情况，客观上造成合同双方共同违约。
2）由于以往工程工期均较短，在1年之内，并且以往材料价格波动幅度也较小，再加之本合同延续了以往工程的合同文本，而以往工程的合同实施过程中没有出现问题，因此，以往不是问题的问题，在当前特定的情况下成了大问题。与时俱进是非常必要的。
3）实行通用、标准合同是非常必要的。
4）大多数业主均有“把所有风险完全转嫁给施工方”的倾向，实际证明这样做，只会引起施工方的敌意，破坏双方合作的诚意，得到的将会是两败俱伤：施工方严重亏损，无力履约；项目全面停工，项目整体失败，业主血本无归，业主将承担100%的风险。两相比较，业主损失更大。

3．业主方工程合同审计部门意见
1）工程合同管理与国际接轨是必然趋势，根据国际上的经验，业主是合同双方中的弱者，施工方是合同双方的强者，合同保护弱者，但决不是偏袒弱者。对于业主来说，签订一份严谨、规范的合同是非常重要的，这才是真正的“做甲方不做上帝”的心态。
2）对于业主方工程合同主管部门来说，既负责合同的签订又负责合同的执行，在这个过程中与其他相关部门密切合作、听取其他部门的意见是非常重要的。合同管理也应该是“预防为主、群策群力”，而尽量避免“事后验尸”。业主方工程合同审计部门作为施工过程审计而没有参与合同谈判、合同起草等事宜，事后弥补往往力所难及。
3）根据该合同的实际情况，对于合同中甲乙双方均未明确事宜，甲乙双方可以经过友好协商签订补充协议。

(III)索赔受理及决策

业主方的高层决策者在听取了相关几方的意见后，同意受理施工方的索赔。正所谓“索赔事出有因，源于合同，终于合同”。以合同为中心，以工程施工文件、市场价格数据为证据，双方经过艰苦的价格谈判，签订了补充协议：工程单项造价补偿价差=600元/吨

(V)索赔案例反思

虽然该合同变更、索赔暂时告一段落，但它却给项目的高级管理者留下了深深的思考：离开了合同，项目就寸步难行，因此合同管理是工程项目管理的核心。如何提高项目管理的水平，非常重要的就是提高合同管理的水平。如何提高合同管理的水平呢？提出以下3点设想：

1）合同管理是一个从招投标、签订合同、执行合同的全过程，严格的全过程管理即以全面质量管理思想管理合同，是非常必要的。从本项目的管理看，前后脱节现象比较严重。因此在合同管理中引入全面质量管理思想将是下一步管理工作中一个可能的尝试：管理者注重“细节”管理，更要注重“关节”管理，不换思想就换人。

2）合同执行难，难在何处！难在索赔及执行。因此索赔管理是合同管理的重要内容。索赔是一个复杂的解决过程，如何索赔，需要运用风险管理、冲突管理、谈判沟通管理等多种管理工具，对项目经理的综合管理能力提出了较高的要求。因此项目经理如何做好索赔管理的理论学习与管理实践是一个必须面对的个人修炼难题：在实践中学习，在学习中实践。

3）万事开头难。索赔管理如何入手呢？应该抓住“成本分析”这一管理工具！因为市场经济下任何价格总是在成本的基础上产生的。因此不管是企业中的管理还是项目中的管理，做好成本管理这一基础管理工作是至关重要的，即：一切都要用“数字”来说话，一切都要用“数字”来管理。