建筑工程项目部法律问题探讨

  发布时间：2008-9-10 17:46:10 点击数：

导读:建筑工程项目部是建筑企业对单项工程建筑项目进行施工管理的临设机构，贯穿了该项工程施工建设的全过程，是承包方在工地现场的代表机构，代理施工企业履行《建设工程施工合同》。建筑工程项目部自施工合同签订时成立，…

 建筑工程项目部是建筑企业对单项工程建筑项目进行施工管理的临设机构，贯穿了该项工程施工建设的全过程，是承包方在工地现场的代表机构，代理施工企业履行《建设工程施工合同》。建筑工程项目部自施工合同签订时成立，至工程竣工验收交付使用时终止。项目部管理的水平，直接关系到建筑企业效益和形象。而许多施工企业在项目的管理上存在很多漏洞，特别是法律意识淡薄，遗留了很多法律风险，最终导致纠纷产生，给施工企业造成无法弥补的损失。笔者就建筑工程项目部存在的法律问题做初步的探讨。 
  一、建筑工程项目部存在的法律问题 
  1、法律认识的模糊 
  工程项目部是为了某项工程施工而设的临时机构，并不是固定管理现象，不是常设机构，项目部只是施工企业的授权单位。很多施工企业把本来一次性的、临时的组织机构又建成了固定的管理模式。项目经理可以购买汽车、购置固定资产，这样发展下去，跟过去的固定建制没有什么区别。这样使得项目部的权利过大，不利于公司管理和控制。 
    2、责权利不明确 
  项目部的权利是代表公司施工，管理工地现场的人、财、物，不能超越公司独立行使任何权利。不能独立承担任何责任。目前很多项目部的责权利不明确，项目部既可以代表公司与甲方签订所有的法律文书，包括变更单、工程联系单等，也可以处理施工过程中与甲方的任何事务；还能对外签订材料采购等相关的合同，甚至有些项目部能直接收取工程款。这显然超出了项目部的权利范围。而有些项目部权利又过小，事事都得请示公司，从而耽误很多事情。有些项目部没有奖励机制，在利益上很模糊，造成两种不良现象的发生：一种项目部吃“大锅饭”，干好干坏与自己的直接利益关系不大，造成材料浪费，质量不过关，没有效益，甚至亏损经营。另一种认为责任大、利益少、心里不平衡，借机“捞一把”，置企业的经济效益于不顾，甚至走上了犯罪的道路。 
  3、工程项目经理管理不到位 
  项目经理挂帅不出征，以包代管越权争利时有发生，企业经理认为项目经理是自己的下级，可以让他干，也可以不让他干，不严格履行项目经理与企业签定的《内部合同》和《责任状》。一是许多建筑工程项目管理跟不上，造成工程质量和施工安全事故时有发生。二是以包带管，认为项目管理就是承包，只要交上管理费就行了，企业不去管不去问。三是项目经理自己“画地为牢”与企业争权夺利。  
  4、资料管理混乱 
  项目部是接触工程资料最多，也是最直接的部门。工程资料既是施工的依据，也是处理双方之间纠纷的证据，如果资料丢失，将会给施工企业造成无法弥补的损失。但现在很多项目部在资料管理上非常混乱，没有专人管理档案资料，收取或者发送函件随意性大，也不注意保管资料，遇到问题不及时沟通，从而错过处理问题的最佳时机。 
  5、合同管理不到位 
  《建设工程施工合同》是工程施工的总纲，是双方权利义务的基本依据，施工过程中双方应严格遵照合同约定执行。这就要求施工企业不但应明确理解和知道合同约定的内容，而且，对于出现合同约定的问题或违反合同约定的事项发生时，应及时按合同约定主张权利。但大多数项目部在施工过程中根本不重视合同，不严格按照合同约定履行，为了维系与甲方的关系，对于甲方的违约行为听之任之，忽略不计，对于自己的权利不依合同约定主张，甚至对于甲方提出的超过合同约定范围的事项在没有任何协议约定的情况下，随意承诺，在这种情形下，一旦双方发生纠纷，施工企业再要主张权利时，没有证据，原先双方的口头约定也没有根据，只有自己吃亏。比如，因甲方原因造成工期延误，甲方不按约付款，设计变更，不及时确认工程量，不组织竣工验收及竣工结算，这些情况都要及时主张。笔者曾遇到这样一个案例，双方在施工过程中，甲方提出要求项目部在合同以外在别处建一个价款为20万元的小工程，双方不签订合同，只是在合同造价外，再定一个本工程的室外工程。工程完工后，双方进行了决算，在主工程决算外，双方又签定了小工程决算，并命名为主工程的室外工程造价。后双方发生争议，甲方不认可小工程，为此诉至法院，最后法院认为，总造价中已包括室外工程造价，另定的室外工程造价属重复计算，而乙方又没有证据证明是为甲方建造的其他工程，故没有支持乙方的请求。 
  6、滥用法人权力 
  项目部不具备法人资格，不能独立行使任何权利。但实践当中，往往项目部在遇到问题时，为了处好与甲方的关系，不及时向公司请示汇报，自作主张，滥用法人权利，很多问题公司不知道，丧失了得到公司支持或者把关的时机，给双方纠纷埋下了隐患。如对于甲方提出的涉及合同内容的问题，或者超出合同约定的事项，自己就予以答复或者签字认可。笔者曾遇到这样一个案例，在施工过程中由于甲方不付进度款，工程无法进行，项目经理与甲方协商过程中承诺如甲方支付200万元的进度款，则保证在两个月内完工，否则承担相应的工期拖延责任，而当时甲方欠进度款达500多万。事后甲方支付了200万元，但工程没有在两个月内完工，从而导致施工企业承担了延期的责任。但按照合同约定，甲方不付进度款，乙方不但可以顺延工期，还要追究甲方的责任，而该案就无法再追究甲方的责任了。 
  二、应对措施 
  1、加强法律意识 
  作为项目部的人员，不管是项目经理还是班组长，都应当有严格的法律意识，依法履行自己的主张，遇到问题首先要想到法律后果，处理问题要想到法律依据。因此，公司在成立项目部之初就应当对其进行法律知识培训，如《合同法》、《建筑法》，及相关的法规、规章，特别应将合同内容对其宣讲，并应提示关键的条款，让项目部的人员时刻想到合同规定。平时也要强化他们的法律意识，检查他们行为的合法性。 
  2、协调好各方之间的法律关系 
  首先要协调和处理好企业、项目、劳务之间的关系，真正形成企业服务控制，项目委托管理，专业施工保障的运行机制。项目部要组建“三个一次性”的科学定位，即：项目部是一次性的施工生产临时性的组织机构，项目是一次性的成本管理中心，项目经理是一次性的授权管理者，真正处理好项目经理与企业法人代表之间应是授权与被授权的关系。  
  建筑企业与项目部应是服务与服从、监督与执行的关系，必须采取加强教育和项目经理资质管理有机结合起来。项目经理应是企业法定代表人在承包和建设工程施工项目上的委托代理人，项目经理在企业的支持下组建并领导和进行项目管理的组织机构，项目管理人员必须由企业有关职能部门派出进行业务指导。 
  项目部应当加强与公司之间的联络，坚持与公司的请示汇报制度，保证项目部与公司之间上传下达渠道的通畅，特别是遇到法律问题应及时请示公司，不得擅作主张，不得滥用法人权利。 
  3、处理好项目经理的责、权、利 
  (一)施工项目经理的职责 
   由建设部颁发的"建建[1995]1号"《建筑施工企业项目经理资质管理办法》(以下简称"办法")中规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，在承担工程项目管理过程中，履行下列职责: 
  (1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。 
  (2)严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。 
  (3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。 
  (4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全，文明生产，努力提高经济效益。 
    各施工承包企业都应制订本企业的项目经理管理办法，规定项目经理的职责，对上述的四大职责制定实施细则。上述职责概括起来就是:执行法规、处理利益关系、履行合同、目标控制。 
    (二)施工项目经理的权限 
    赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理必须具有二定的权限，这些权限应由企业法人代表授予，并用制度具体确定下来。施工项目经理应具有以下权限: 
  1.用人决策权 
  2.相应的财务决策权 
  3.进度计划控制权 
  4.技术质量决策权 
  5.设备、物资采购选定权 
  建设部在《办法》中对施工项目经理的管理权力作了以下规定。 
  (1)组织项目管理班子。 
  (2)以企业法人代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。 
  (3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理迸入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。 
  (4)选择施工作业队伍。 
  (5)进行合理的经济分配。 
  (6)企业法定代表人授予的其他管理权力。 
  (三)施工项目经理的利益 
  项目经理的利益应体现合理激励原则。因此必须有两种利益:物质利益和精神奖励。为了进行文明建设，应对精神奖励给予充分重视。关于物质利益，项目经理部应根据预算合理计取劳动成本，项目经理应视同企业管理人员正常取费，项目利润应全部上缴企业，对项目人员的奖励可通过由企业以奖励性质返还一部分盈利的方式实现。项目亏损时，按企业规定扣发工资。关于精神奖励，可采用表扬、奖励、记功、晋级、提职等方式实现。应努力做到以精神奖励为主、物质奖励为辅，这是符合行为科学原理的。 
  4、加强项目部的合同管理 
  合同管理是项目部管理的核心。广义地说，建筑工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。合同管理作为项目部管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对全部项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。  
  合同管理工作要专门化和专业化，在建筑工程项目组织中应设立专门人员负责合同管理工作。对不同的工程项目组织形式，合同管理组织的形式不一样，通常有如下几种情况：  
  （1）、对于大型的工程项目，设立项目的合同管理小组，专门负责与该项目有关的合同管理工作。  
  (2)、对于一般的项目，较小的工程，可设合同管理员。他在项目经理领导下进行施工现场的合同管理工作。而对于处于分包地位，且承担的工作量不大，工程不复杂的承包商，工地上可不设专门的合同管理人员，而将合同管理的任务分解下达给各职能人员，由项目经理作总体协调。  
  （3）、对一些特大型的，合同关系复杂、风险大、争执多的项目，有些承包商聘请合同管理专家或将整个工程的合同管理工作(或索赔工作)委托给律师事务所或管理公司。这样会大大提高工程合同管理水平和工程经济效益。 
  5、加强项目部资料管理 
  项目部资料管理也应当专门化，项目部应当设立专门的人员管理资料，并做好登记存档工作，对于文件的处理应严格按照权限、时限要求办理。收发文工作要制度化、专业化，施工过程中不管是收到甲方的文件资料，还是发给甲方的文件资料，都要存档备案，特别是有关甲方违约的证据材料，如不按约付款，不履行或履行合同义务不符合合同约定，变更签证，增加工程量等，以及针对甲方违约行为所发的相关文件一定要收集完备，并作好对方签收工作，作为以后诉讼或谈判的依据。